嚮往海外職場，你要知道的 7 個秘密！搞懂跨文化溝通，成為國際化人才

轉載於數位遊牧：嚮往海外職場，你要知道的 7 個秘密！搞懂跨文化溝通，成為國際化人才

在一場夢想工作的最後一輪面試，來自美國的面試官要我談談在上份工作取得的成就。我竊喜：耶！考古題有猜中，這題有準備。開始侃侃而談預先演練好的過往豐功偉業。回答完畢後，我準備迎接關於更多成就細節的問答，沒想到面試官只問了一個問題：我聽見你一直說「我們」，這些成果究竟是你，還是一群人完成的？

我當下愣在那邊，也忘記了自己是怎麼回答的，面試草草結束。最後不意外的，我落選了。

時間快轉到年初的一場客戶會議，來自歐洲的客戶正向我們說明專案進度，並提出需求，希望我們能提供顧問諮詢。而會議另一頭的我們正思索著該如何回覆。之前在不同客戶的負面經驗告訴我們，這類需求需要從長計議，如果貿然答應，後果可能一發不可收拾。

「We’ll see how it goes」（我們先看看討論進行的如何吧），我的拉美主管跳出來說話了，於是我們沒有承諾、也不拒絕，先將客戶的提問擱置在一邊，繼續下一個議程。

我的澳洲同事很不解，私訊問我：我們幹嘛不直接拒絕就好？客戶行程這麼趕，何必拖泥帶水。

以上都是我的親身經歷。在數位游牧、跨國工作、遠距上班越來越普遍的現在，跨文化溝通成了每個職場人的必備技能。Tatiana Kolovou 是印第安納大學凱利商學院的教授。在希臘出生，並在美國求學及發展，她對兩種文化的差異深有所感，也觀察到這些文化差異是如何影響商業世界和人際溝通。

在《發展跨文化理解力》（Developing Cross-Cultural Intelligence）這門 LinkedIn 線上課程中，Kolovou 教授整理出七個面向。幫助我們善用語言和非語言的線索，找到對的溝通模式，成為有效的跨文化溝通者。

高情境文化 vs 低情境文化（High-context Cultures vs Low-context Cultures）

首先是要了解所有文化可大致分為高情境文化與低情境文化。在高情境文化中，溝通者在傳達訊息時較隱晦，對方需掌握足夠的背景訊息，才能理解語言中未直接表述的意涵；而在低情境文化中則恰好相反，溝通者會透過清楚、直接的語言傳達訊息，兩者是相對概念，而非絕對。

如何快速判斷？

來自高情境文化的人喜歡藉由穿著名牌、開好車、拿好包來彰顯自己的地位，而低情境文化的人願意大方分享自己的孩子、寵物，甚至政治觀點。

原來所謂的炫富其實是一種來自於高情境文化的表現，背後隱含著該文化會期望：即使我不說，你也該知道我是個值得受到尊重的人物。

如何打入不同情境文化的市場

以保險廣告為例，高情境文化市場的廣告多會強調家庭，甚至是多代同堂的情況。以及沒有保險的話可能會造成的負面效應。商標部分則可能到廣告尾端才露出一次。

相反的，低情境文化市場的廣告會很直白的告訴你這樣保險方案的金錢效益、承保範圍，也會凸顯商標。

通常歷史較悠久的國家多是高情境文化，相反的，歷史較短的移民國家，譬如美國、澳洲，則是低情境文化的代表。低情境文化對於移民社會較具有優勢。畢竟初來乍到，權益、義務說得越清晰簡單，大家就越能遵守。最好是表列式，更能減少意見分歧。

1. 個人 vs 團體（Indivisual vs Group）

個人主義文化強調個人成就，會訂下個人目標。喜歡自己做決定，競爭意識也高。對於自己的工作貢獻不會羞於表達跟展示。比較常說我，而不說我們，也較不喜歡跟人分享成就。

而團體主義強調合作，認為自己是團體中的一份子。家庭觀念大於個人，團體中彼此價值觀較近；家族企業盛行。不喜歡只有個人被褒揚，如果發現團體中的其他人被忽略了，會感到丟臉。

• 個人主義代表國家：美國、西方文化
• 團體主義代表國家：希臘、印尼、日本、中國、韓國

2. 直接 vs 間接（Direct vs Indirect）

直接文化通常也是低情境文化國家。說不的時候比較沒有罪惡感、回覆很短，溝通會直接講重點。

間接文化通常也是前面所提到的高情境文化國家，當中有許多非語言的溝通，訊息傳遞也比較微妙。例如說不的時後通常回覆很長，也很難拒絕別人，常說再看看。

• 直接代表國家：美國、加拿大、北歐、德國
• 間接代表國家：南歐、亞洲、拉丁美洲

3. 階級 vs 平等 （Status vs Equality）

還有另一個解釋方法是權力距離（Power Distance），表示這個團體中最高權力者和最低權力者之間的距離，距離越大，則權力距離越大。相反的，則權力距離越低。

曾有位朋友剛從日商跳槽到美商，平常講究穿著的他，第一天報到當然也不例外，西裝革履。沒想到一走進辦公室，同事們各個穿著牛仔褲和襯衫，他頓時覺得格格不入，下班馬上去添購幾件較輕鬆的上班服。

原來他是從一個權力距離較高的文化進入一個權力距離較低的文化。在權力距離較高的文化中，組織地位越高的人越重視自己的穿著。屬下們以姓氏（Last Name）加上女士先生稱呼上司；相反的，來自權力距離較低的文化的高層，會嘗試讓自己看起來不那麼有距離、穿得比較輕鬆，也喜歡被直接叫名字（First Name）。

當然，依國家判斷組織的方式也不是絕對，企業文化、產業和領導者風格都會有影響，例如我也曾見過要求西裝革履的美商與喜歡被直接叫名字的日籍主管。

• 平等代表國家：美國、加拿大、澳洲、歐洲
• 階級代表國家：印度、日本、中國、南韓

你可以怎麼做？

你可以從以下幾點觀察：

• 會議中資淺成員的會不會在資深的面前發問
• 資深成員是否總是坐中間
• 誰先被介紹
• 問問該公司平常怎麼做決策
• 找找該公司的組織圖和流程
• 問問該公司有什麼傳統或需要注意的地方

如果要參加一場傾向階級文化組成的會議，你可以預期有較多議會規則，換名片以及正式簡報。也要注意稱謂及穿著；重要文件會希望由公司負責人簽名，而不是由法務負責人簽屬即可。

4. 關係 vs 規則 （Relationship vs Rules）

關係文化中，人與人之間花較長時間建立關係，關心個人需要，認為規則可以協商和改變；規則文化則強調公平、一致，重視系統。面對不同意的事情會直接表達出來。碰上議題時喜歡投票決定、也較容易請律師出馬處理糾紛。

• 關係代表國家（Particularist Society）：中國、希臘、拉丁美洲、俄羅斯
• 規則代表國家（Universalist Society）：荷蘭、瑞士、德國、英國、美國

你可以怎麼做？

如果要拜訪強調關係的文化，預期在談正事以前，花些時間吃飯和社交，建立關係；如果在強調規則的文化中，則不要期待招聘的流程會因為主管與應徵者的私人關係而有所調整。

5. 風險趨避（Risk vs Restrain）

這個面相討論一個文化在面對未知事物時，有多願意嘗試或改變？以及能否適應不確定性。通常歷史越悠久的國家，就越傾向避開風險。因為曾經經歷過較多的政治變動或戰爭，因此相信許多傳統及前車之鑑可以幫助趨吉避凶。

• 低風險趨避代表國家：美國、英國、澳洲
• 高風險趨避代表國家：印度、日本、希臘

你可以怎麼做？

觀察一個組織招募時願不願意接受從外部招募新人，或是傾向同事的親友。

• 問問這間公司最近的改變、有哪些改善專案？
• 面對突發狀況時，這個組織的回應官僚嗎？是期待有規則可以遵循，還是擁抱改變。

6. 時間觀念 （Time）

時間對於不同文化代表的意義也大不同，在線性（Monochronic）時間文化中，人們期待工作照著行事曆走，並會做年度計劃；要求開會準時並有效率，喜歡具體化和行動方案；在循環時間文化中，（Polychronic），人們會同時處理多個專案；在下結論前，更關心專案的前因後果。

• 認為時間是線性的（Monochronic）代表國家：加拿大、北美、美國
• 認為時間是循環的（Polychronic）代表國家：拉丁美洲、薩哈拉以南非洲、南地中海、中東地區

你可以怎麼做？

在面對一群線性時間文化的聽眾時，簡報先講結論，反之，則可以從故事開始。

7. 外控者 vs 內控者（External locus of control vs Internal locus of control）

外控者和內控者對於自己對一件事如何發展所帶來的影響力有著截然不同的認知。外控者認為外在環境對於事情發展有決定性的因素，內控者則認為自己能夠控制事情的結果。

外控文化通常歷史悠久，例如在希臘會說「希望老天讓事情如願以償」（God willing），較喜歡談論宗教信仰、天文；而新興國家，譬如美國，因為沒有太多悲傷的過往記憶，總是向前看。流行自己動手做（DIY，Do It Yourself）及各種自我啟發類書籍（Self-Help books）。

以參加面試為例，如果失敗了，外控者會覺得面試失敗是因為競爭對手太強，而內控者會不斷自我檢討，覺得是因為自己表現不好。

外控者雖然容易和他人相處、容易原諒自己，但較缺乏行動力，還喜歡怪罪別人。容易放棄，也比較消極；內控者則很自律、能夠對自我負責，也願意改變，但容易自我懷疑，碰上失敗時挫折感較重，也比較有控制欲。

• 外控者代表國家：希臘
• 內控者代表國家：美國

你可以怎麼做？

面對外者時請有耐性、面對內控者則要講重點。

如何確定自己做對了？

有了這些認知，該如何著手？我們可以從自我提問和建立行動計劃開始。

自我提問

問問自己對於以下問題的掌握程度：

• 我對於將要面對的這個文化有多少了解？
• 他們穿著正式嗎？
• 時間觀念如何？
• 這個文化最近關心什麼大事？
• 成果重要嗎？
• 誰會參加這場會議？
• 這個組織的核心文化是什麼？
• 這個文化對於外來文化的適應度有多少？

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後記

後來我明白了當時美國面試官對於我的貢獻度感到質疑，可能源自於他的個人主義文化背景，而我總是用「我們」取代「我」則來自於講究群體意識的文化背景；拉美主管的「再看看」其實是用間接的方式表達拒絕，而澳洲同事偏好直接切入重點，而且對拒絕他人沒有障礙。

長途開車聽廣播的人，都知道同個電台在不同地區會有不同頻率。譬如中廣的收聽頻率在台北、台中、台南都不同。跨文化溝通也是如此，如果想要理解對方真正表達什麼，就必須知道自己身在何處，做出相應的調整。

嚮往國際職場、海外工作的我們費了一番功夫學習當地語言（譬如英文），也都認同語言能力，是能否勝任的重要指標。但許多溝通是非語言的，這時跨文化理解力就是關鍵。

文化之間並沒有對錯，重要的是我們能否善用各種線索，找到合適的方式，成為有效的跨文化溝通者。

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